Expert en stratégie des talents

Dans un monde de plus en plus mouvant et aux nombreuses incertitudes, l'humain est la clé de notre devenir.
Les nombreux bouleversements fragilisent les individus tant au niveau professionnel que personnel.
Ma conviction, c'est la nécessité absolue d'intervenir sur l'ensemble de cet écosystème et d'accompagner les personnes dans toutes ces transformations.

1 - Obtenir l'engagement de la Direction

Aucun programme de gestion des talents ne peut être efficace sans le soutien infaillible de la Direction et en particulier du DG. La gestion des talents n'est pas un programme de RH mais doit être porté par le département des RH.

Les dirigeants qui souhaitent des entreprises performantes devraient passer 30% de leur temps à soutenir activement les programmes de gestion des talents.

2 - Analyser le travail et les profils des collaborateurs actuels pour définir le concept de "talent"

L'analyse fine du travail permet de mieux considérer dans le détail le contenu des tâches effectuées et d'affiner les fiches de poste en termes de résultats (DPR).

L'analyse des collaborateurs sur ces tâches permet de détecter les potentiels élevés (HiPot), les collaborateurs productifs (HiProd)  et les collaborateurs "expert" dans un domaine spécifique (HiPros).

3 - Recruter et sélectionner les talents

Aujourd'hui, les process de recrutement, les "talent acquisition" sont légion sur le marché. Tous rivalisent de technologie pour augmenter le volume de candidats.

L'utilisation des réseaux sociaux, les logiciels de recrutement (ATS) sont monnaie courante dans les cabinets de recrutement pour optimiser la communication et le traitement des candidatures.

Mais un autre point essentiel et incontournable est le travail à faire sur "l'employment branding" de la société. Si vous voulez attirer les "bons talents", c'est à dire ceux qui vous ressemblent et qui adhèrent aux valeurs de l'entreprise, il faut développer votre "marque employeur".

Trouver un ou une partenaire de vie est simple mais trouver celle ou celui qui vous correspond est probablement beaucoup plus ardu ...

Il en est de même avec l'entreprise qui doit communiquer sur ses valeurs et prouver qu'elle les porte (exemplarité et congruence des actions avec les valeurs).

4 - Evaluer la performance actuelle 

Les process d'évaluation, pour être efficaces, doivent être connectés à la fiche de poste et comporter des métriques SMART pour pouvoir mesurer de manière factuelle et concrète la performance actuelle des collaborateurs.

Il est important d'avoir plusieurs cycles d'évaluation durant une année de collaboration et avec différents niveaux de détail pour s'assurer que le rendu de la collaboration soit toujours aligné avec la demande (fiche de poste).

5 - Analyser le travail et les besoins en ressources nécessaires pour l'avenir

Le plan de développement des talents doit être connecté au plan stratégique de l'entreprise.

Comment améliorer la CTP (Contribution to Profit)  des collaborateurs tout en faisant face aux changements et aux évolutions de l'entreprise ?

Tous les KPI's doivent trouver leur déclinaison précise dans les fiches de poste du vivier de compétences actuel et futur de l'entreprise.

6 - Evaluer le potentiel de développement des collaborateurs

Les leaders s'évaluent différemment des followers. La grille de lecture des performances est différente.

Il n'est pas suffisant de déterminer l'éligibilité à une promotion en se basant sur les performances antérieures des collaborateurs. Après tout, le poste à responsabilité supérieure nécessite des compétences que le collaborateur ne possède peut-être pas ou dont il n'a même pas conscience (Incompétence inconsciente).

Certains collaborateurs visent une promotion simplement pour s'assurer une meilleure rémunération sans parfois avoir l'idée de l'exigence professionnelle à laquelle ils devront faire face dans leur nouvelle fonction.

Il convient de mettre en place des processus d'évaluation du potentiel comme les nominations supervisées, les évaluations 360 basées sur les compétences nécessaires pour des responsabilités supérieures et non pour les responsabilités en cours (évaluation prévisionnelle comportant une part de subjectivité).

7 - Former les collaborateurs

La formation a pour but de combler des déficits de 2 natures :

• Déficit de performance qui est le delta entre l'attendu et l'obtenu
• Déficit de compétence qui est la différence entre le supposé connu et le réel fourni.

On constate souvent un besoin de combler les 2 natures de déficit pour obtenir une meilleure congruence par rapport aux besoins attendus et à la performance rendue.

Il est également important d'inclure les collaborateurs dans des formations (généralement courtes avec une action à court terme) et un plan de développement, généralement de "soft skill" avec des "mentors" sur le long terme pour améliorer la posture et le savoir-être des collaborateurs.

8 - Fidéliser les meilleurs collaborateurs

Aujourd'hui, le coût des démissions et du désengagement (silent quiting) est très conséquent.

Généralement, les managers aiment croire que les collaborateurs démissionnent, attirés par de meilleures rémunérations ailleurs. D'ailleurs, c'est souvent le motif "affiché" et utilisé par le collaborateur lors de son entretien de départ.

Cette justification semble la plus facile à annoncer et socialement acceptable alors que bien souvent, ce sont les conditions de travail, le management et le manque de reconnaissance du travail qui en sont les principales raisons.

"Les collaborateurs quittent leur employeur, pas leur travail" 

le "silent quiting" ou désengagement cérébral est encore plus inquiétant et plus pénalisant car la ressource reste en place mais réalise le minimum. Ce désengagement est couteux car il mobilise des ressources financières qui ne peuvent pas être allouées à d'autres collaborateurs plus performants. L'inertie créée par ce type de ressource est très préjudiciable au développement de l'entreprise et est plus pernicieuse car moins facilement détectable que les départs ou démissions.

Une stratégie efficace pour éviter cela est de commencer par demander aux collaborateurs pourquoi ils restent dans l'entreprise, ce qui permettra à l'avenir d'utiliser ces points clés pour les prochains recrutements.

20 ans d'expérience dans la gouvernance et le management

Je suis un entrepreneur humaniste avec une solide expérience dans le conseil, le management et la gouvernance d’entreprises.

Dans mon parcours, j’ai démarré par le pilotage de projets et d’équipes avant de diriger et restructurer des entreprises en croissance dans les secteurs des technologies de l’information, du conseil et de la bio-analyse.

Par la suite, j’ai développé une activité de formation et conseil RH pour les entreprises et les collectivités territoriales.

Puis, je me suis dirigé vers l’accompagnement des individus, dans leurs dimensions personnelle et professionnelle, après avoir suivi des formations avec les équipes du CNRS dans les domaines des Neurosciences cognitives et comportementales et de la Neuro Psychologie.

L’équilibre issu de cette triple expérience me légitime auprès des entreprises qui recherchent l'expérience d'une ressource multipotentielle ancrée dans ses valeurs.

En entreprise, je vous accompagne pour intervenir activement sur les 8 clés essentielles de la stratégie des talents.

Ces accompagnements sont définis sur mesure avec les dirigeants et les DRH.

En voici quelques exemples (non exhaustifs) :