Le capital humain est un levier crucial de la performance des organisations.
Vous êtes dirigeant ou DRH et vous vous posez ces questions :
Et si vous pensiez l’organisation de vos talents en termes de savoir-être, et pas seulement de savoir-faire ?
Et si vous pensiez la gestion de vos talents en mode STRATEGIE
Je vous propose de répondre ensemble à ces questions pour passer à la vitesse supérieure et traiter vos talents comme un véritable enjeu stratégique :
Sur ces enjeux cruciaux pour votre développement, j’aurai à coeur d’être un partenaire stratégique de votre réussite.
La Stratégie des talents® est un ensemble de méthodes et d'actions coordonnées au sein de l'entreprise pour attirer, mobiliser et fidéliser les meilleurs talents.
Cet ensemble de méthodes et d'actions en 7 volets a été créé par Jean-François Marynissen et déposé à l'INPI en 2022.
Elle va bien au-delà des techniques et enjeux classiques de recrutement et d'évaluation.
Véritablement alignée sur la politique stratégique de l'entreprise, elle doit être l'affaire du dirigeant et être bâtie et développée à son initiative.
Développer et mettre en place votre stratégie des talents®, c'est vous donner les moyens de votre politique et vous permettre, dans un univers concurrentiel et changeant, de bénéficier d'atouts décisifs pour maximiser votre performance et gagner en agilité face aux aléas du marché.
Aujourd'hui, les process de recrutement, les "talent acquisition" sont légion sur le marché. Tous rivalisent de technologie pour augmenter le nombre de candidats.
L'utilisation des réseaux sociaux, les logiciels de recrutement (ATS) sont monnaie courante dans les cabinets de recrutement pour optimiser la communication et le traitement des candidatures.
Mais un autre point essentiel et incontournable est le travail à faire sur "l'employment branding" de votre société.
Si vous voulez attirer les "bons talents", c'est-à-dire ceux qui vous ressemblent et qui adhèrent aux valeurs de votre entreprise, il faut développer votre "marque employeur".
Trouver un ou une partenaire de vie est simple mais trouver celle ou celui qui vous correspond est probablement beaucoup plus ardu ...
Il en est de même avec l'entreprise qui doit communiquer sur ses valeurs et prouver qu'elle les porte par un souci permanent d'exemplarité et de congruence des actions avec ses valeurs.
Imaginez une entreprise qui comporte TOUTES les bonnes ressources nécessaires à sa performance.
Est-ce que celle-ci sera inévitablement au rendez-vous ?
Non.
Car, si ces ressources ne sont pas chacune à la bonne place, par exemple si le dirigeant n'est pas un leader mais un follower, ou si le manager du service n'a pas les qualités d'un leader, cela ne fonctionnera pas car il y aura nécessairement une frustration des talents et une envie de démobilisation ou de départ.
L'équilibre de l'écosystème consiste à s'assurer que les bonnes personnes sont à la bonne place en occupant le bon rôle.
La représentation de l'écosystème des talents se fait par l'organigramme actuel et futur de l'entreprise.
Par ailleurs, il est fondamendal de ne pas confondre leadership et promotion professionnelle.
C'est une erreur de considérer le follower comme un profil inférieur au leader.
Un follower peut être un excellent contributeur s'il est encadré par un vrai leader.
De plus, tout le monde n'a pas le profil d'un leader et le leader a besoin de followers pour assurer la performance de l'équipe.
Vos ressources se considèrent-elles comme des "avoir humains", des "faire humains" ou des "êtres humains" ?
Et vous, comment les considérez-vous ?
Si nous sommes des êtres humains, c'est principalement parce que nous sommes des êtres d'émotions.
Cela veut dire que notre part émotive est majeure dans nos comportements, nos ressentis et nos réactions.
Alors, pourquoi passer si peu de temps sur le "savoir-être" des postulants, sachant que le savoir-faire dépend de l'apprentissage et peut être acquis par la formation ?
Alors que vous avez consommé du temps et des ressources financières pour le recrutement, vous perdez presque 1 salarié sur 5 la première semaine de travail.
Un autre écueil très coûteux est le fait de ne pas avoir évalué correctement la performance du nouvel embauché sous prétexte qu'il vient d'arriver et que l'on manque de recul sur sa performance.
Pour ces différentes raisons, il est crucial de ne pas négliger le processus d'onboarding des nouveaux talents.
Encore aujourd'hui, les processus d'évaluation sont souvent vus comme une "obligation" parfois redoutée par l'évaluateur tout comme l'évalué.
Entre discussion désagréable voire, pire, superficielle, difficulté à exprimer son ressenti et son point de vue, les évaluations sont rarement exploitées comme un outil de management et de motivation alors qu'il s'agit d'un rendez-vous à ne pas manquer pour chacune des parties ...
Les talents doivent suivre des parcours de formation dans les savoir-faire mais également dans le développement personnel.
Il est important de prévoir une mise en oeuvre rapide des connaissances apprises et un processus d'évaluation à 3 ou 6 mois des connaissances acquises en formation, ce qui n'est quasiment jamais fait.
Aujourd'hui, le coût des démissions et du désengagement (quiet quitting) est très conséquent.
Généralement, les managers aiment croire que les collaborateurs démissionnent, attirés par de meilleures rémunérations ailleurs.
D'ailleurs, c'est souvent le motif "affiché" et utilisé par le collaborateur lors de son entretien de départ.
Cette justification semble la plus facile à annoncer et socialement acceptable alors que bien souvent, ce sont les conditions de travail, le management et le manque de reconnaissance du travail qui en sont les principales raisons.
"Les collaborateurs quittent leur employeur, pas leur travail"